第二天，魏武就处理掉了他在华京北的那个小柜台。
然后，背着一个简单的行李包，跟着张凡登上了返回江城的飞机。
一代“传奇”悄然“出山”。
当张凡带着这位其貌不扬的中年男人出现在未来科技的办公室时。
所有新入职的员工都露出了好奇的眼神。
而当张凡在全体员工大会上正式宣布。
任命魏武为公司首席技术官（CTO），兼硬件研发部总监时。
整个公司都炸了锅。
尤其是那些新来的大学生们。
他们无法理解。
为什么老板会把如此重要的职位，交给一个看起来土里土气的“中年修理工”？
然而，当魏武走进那间张凡专门为他准备的、配备了全公司最先进设备的“硬件实验室”时。
所有的质疑声都消失了。
他没有发表任何慷慨激昂的就职演说。
他只是默默地从自己的行李包里拿出了一套用了十几年的、已经包了浆的工具。
然后，当着所有人的面，只用了不到十分钟的时间，就将一台所有人都束手无策的、彻底报废的进口服务器给复活了。
那一刻，魏武在所有技术人员心中，就成了一个神话。
而随着魏武的强势加盟。
未来科技最核心的权力架构也悄然发生了改变。
原来的“铁三角”——
张凡负责战略和方向。
宋扬负责软件研发。
李俊负责市场推广。
现在，升级为了“四驱战车”。
魏武这位硬件领域的“扫地僧”，补上了公司最后一块、也是最关键的一块短板。
一个真正具备了软硬件一体化研发能力的科技公司的雏形，终于搭建完成。
而张凡从南海市带回来的另一个“礼物”。
则彻底解决了公司的“管理危机”。
那是一套管理方法论。
一套张凡结合了后世无数互联网巨头的成功经验，再根据未来科技的实际情况进行“魔改”的管理体系。
它的核心有三个。
第一，叫“小团队，大目标”（OKG）。
不再设立复杂的管理层级。
而是将公司拆分成一个个不超过7人的敏捷开发小组。
每个小组都有一个明确的可量化的“关键目标”（Objective）。
比如，宋扬领导的“未来OS”开发小组，他们的目标就是“三个月内完成系统内核的1.0版本”。
每个组员都有自己独立的“关键成果”（Key Results）。
大家各司其职，又紧密合作。
第二，叫“数据驱动，灰度测试”。
任何新的功能、新的想法，都不再是由领导“拍脑袋”决定。
而是先开发出一个最小化的“可用原型”（MVP）。
然后在公司内部或者小范围的种子用户中进行“灰度测试”。
根据测试反馈回来的真实数据来决定这个功能是继续优化，还是直接砍掉。
第三，叫“复盘文化，鼓励失败”。
每个项目结束之后，无论成功还是失败。
都要开“复盘会”。
会议的目的不是为了“追究责任”，也不是为了“表彰功臣”。
而是为了总结经验和教训。
甚至，张凡还专门设立了一个特别的奖项——“最佳失败奖”。
奖励给那些虽然项目失败了，但在探索过程中为公司趟平了最多的“坑”，积累了最宝贵经验的团队。
当这套充满了各种新鲜词汇的管理方案公布出来时。
整个公司都沸腾了。
尤其是那些之前萌生退意的大学生们。
他们从这套体系中，看到了一种前所未有的东西。
一种叫做“尊重”、“公平”和“希望”的东西。
他们第一次感觉到自己不是一个被动接受指令的“螺丝钉”。
而是一个可以主动参与公司决策的“合伙人”。
之前因为管理混乱而产生的所有负面情绪，一扫而空。
整个未来科技爆发出了一种前所未有的创业激情和凝聚力。
李俊看着这一切，心服口服地对张凡说道：
“老板，我终于明白你为什么要带我们去华京北了。”
“你是想让我们看到，什么是，最野蛮的‘丛林’。”
“然后，再回来告诉我们，如何建立我们自己的‘文明’。”
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