书接上回。当加代以“白衣骑士”的姿态，成功为中国第一代C2C电商平台“易宝网”注入救命资金后，这家承载着巨大梦想的初创公司，却立刻迎来了它第一次、也是最危险的内部危机。危机并非来自外部的敌人，而是源于内部——两种截然不同的商业增长哲学，发生了激烈的碰撞。一场由加代亲自设计的、关于“增长”的内部赛马，即将决定这家公司的未来航向，也将在“兄弟资本”的版图内，上演一次关于新旧两种商业人才的残酷对决与融合。
1998年，北京，“易宝网”总部。
在获得“兄弟资本”三千万的A轮融资后，这家小小的创业公司，立刻鸟枪换炮。办公室从一个不足50平米的民房，搬进了中关村的一栋甲级写字楼。团队，也迅速扩张到近百人。
然而，扩张带来的，不仅是希望，更是矛盾。
在第一次全体战略会议上，关于“如何获取第一个一百万用户”的核心议题，让两个新成立的部门负责人，爆发了激烈的冲突。
一方，是以朱大勇为首的“线下拓展部”。朱大勇，海淀本地人，早年靠着过人的勇猛和执行力，在社会上闯出名堂。被加代收编后，他那套管理“地面部队”的能力，被重新激活。他坚信，互联网，就是“传单+人头”。
“加总，各位，”朱大勇指着他那份写满了地推计划的方案，声音洪亮，“给我五百万预算，我保证，一个月内，让我的‘地面部队’铺满北京所有的大学、电脑城和写字楼。发传单、送T恤、现场注册送鸡蛋！用人海战术，我们能以最快的速度，拿下第一个一百万注册用户！”
另一方，则是以翟大飞为首的“线上增长部”。翟大飞，是白小航亲自从美国挖回来的、第一代“增长黑客”。他穿着格子衬衫，戴着黑框眼镜，言必称“数据模型”和“转化漏斗”。
“我反对。”翟大飞毫不客气地打断了朱大勇，“朱总监的方案，是在用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。这种方式获取的用户，是典型的‘激励驱动型’用户，毫无忠诚度可言。他们的‘次日留存率’，可能低于5%。这意味着，我们花五百万买来的，是九十五万的‘僵尸粉’。我们的‘用户获取成本（CAC）’，将高到无法接受。”
“我的方案是，”翟大飞打开他的笔记本电脑，屏幕上是复杂的图表，“将五百万预算，拆分成三部分：一部分，用于在当时最大的中文BBS‘水木清华’和‘西祠胡同’，进行精准的广告投放，吸引高知种子用户；一部分，用于发起‘邀请好友，共享返利’的病毒式营销；最后一部分，用于补贴平台上的早期优质卖家，鼓励他们创造更独特的商品，从而形成‘内容壁垒’。”
“我追求的，不是注册数字，而是‘活跃用户’和‘社区粘性’。”翟大-飞总结道。
“花几百万在网上发帖子？那不是打水漂吗！”朱大勇怒道，“我的人，能实实在在地带回注册量！你那些虚头巴脑的东西，谁看得见？”
“看得见‘垃圾’，还是看得见‘黄金’，数据会告诉我们答案！”翟大飞毫不示弱。
会议室里，火药味越来越浓。这不仅是两个部门负责人的冲突，更是两种商业世界观的对决——“经验主义”与“数据主义”，“陆军”与“空军”。
加代静静地听着，没有打断任何人。直到双方都无话可说时，他才缓缓开口。
“既然，‘陆军’和‘空军’都认为自己能打赢这场仗。”加代的嘴角，泛起一丝不易察测的微笑，“那我就给你们一个公平的‘演习场’。”
“我宣布，启动‘百万用户增长’内部赛马计划。”
“朱大勇、翟大飞，我将分别给你们两支团队，各三百万的独立预算，和一个月的时间。你们可以动用一切你们认为有效的手段，去获取用户。”
“一个月后，我们不看谁的嗓门大，也不看谁的功劳高。我们只看一张表——”加代让白小航，将一张KPI考核表，投射在了大屏幕上。
表格上，清晰地列着几个核心指标：**新增用户总数（NU）、有效用户数（DAU）、平均用户获取成本（CAC）、次周留存率（Retention Rate），以及一个更复杂的、由苏清团队设计的“用户生命周期价值（LTV）”的预测模型。**
“这张表，将是评判你们胜负的唯一标准。”加代的目光，扫过朱大勇和翟大飞，“胜者，将获得下一季度公司全部的市场预算，并主导‘易宝网’未来的用户增长战略。而败者，其团队和业务，将被并入胜利方的部门，接受重组。”
“这是你们证明自己的机会。现在，解散会议，开始你们的战争。”
一场关于公司未来的“内部赛马”，正式打响。
接下来的一个月，中关村见证了两种截然不同的商业画风。
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