永星厂的改革如同逆水行舟，不进则退。林晚晚决定暂不扩产，转而深挖内部潜力的方案，在推行之初，遭遇了不小的阻力。
习惯了旧有节奏的工人，对“一人多岗”的培训叫苦不迭；新引进的半自动检测设备，操作复杂，与老师傅们依赖的经验判断时有冲突，效率不升反降；而那套物料管理系统，更是让习惯了“差不多就行”的仓库和采购人员手忙脚乱，错误频出。
质疑的声音开始悄悄蔓延。
“瞎折腾！以前马厂长在的时候，也没这么多事！”
“就是，弄这些花里胡哨的机器，有那钱不如多给咱们发点奖金！”
“我看啊，就是年轻，想一出是一出……”
这些议论，或多或少传到了林晚晚耳中。她没有急于辩解，也没有强行压制，只是更加沉默地扎根在车间里。她跟着赵师傅学习操作那台半自动检测仪，一遍遍熟悉流程，记录下每一个容易出错的环节；她守在物料管理系统的终端前，和操作员一起核对数据，找出系统逻辑与实际操作脱节的地方；她甚至亲自上流水线，体验“一人多岗”的难度，记录下工序衔接中不合理的停顿和浪费。
父亲林建国看着女儿较劲的样子，既心疼又欣慰。他没有多说什么，只是用实际行动支持着她。他组织技术骨干，针对新设备的特点，编写更通俗易懂的操作手册和故障排查指南；他利用自己多年的经验，优化了“一人多岗”的培训步骤，将复杂的技能拆解成一个个容易上手的小模块；他还主动承担起协调矛盾的角色，在老师傅和新设备、老习惯与新制度之间架设沟通的桥梁。
日子在忙碌与压力中飞逝。陆时渊的来信成了林晚晚高压下唯一的舒缓剂。他的信依旧带着军校特有的简洁与冷峻，讲述着高强度的体能训练、烧脑的战术推演，还有与各地精英学员思想碰撞带来的冲击与反思。
“……近日演习，方知现代战争乃体系对抗，一环薄弱，满盘皆输。联系厂务，或亦有相通之处？管理如用兵，调度、协同、保障，缺一不可。知你面临困局，然破局之道，往往藏于细微之处，望你保重，勿焦勿躁。”
他的话语，像一道冷冽的清泉，浇熄了她心头因挫败而升起的浮躁。是啊，体系对抗，协同作战。她面对的，不正是旧有生产体系与新管理理念的对抗吗？破局的关键，或许不在于某个点上的强行突破，而在于整个系统的协同优化。
她再次审视自己的改革方案，将目光从单个的设备、单个的工序，投向了从订单下达到产品出厂的全流程。她发现，瓶颈不仅仅在于某个工位的人手不足或设备不熟，更在于工序之间的衔接不畅、信息传递的延迟、以及因为担心出错而预留的过多缓冲时间。
她召集了生产、技术、质检、仓库等各个环节的负责人，甚至请来了几位一线的老师傅，开了一场别开生面的“流程梳理会”。她没有高高在上地发号施令，而是让大家把各自环节遇到的困难、等待的时间、重复的劳动都摆到台面上。
起初，大家还有些拘谨，互相推诿。但在林晚晚的引导和林建国的补充下，会议渐渐变得热烈起来。生产抱怨仓库发料不及时，仓库抱怨采购到货不准时，质检抱怨生产自检不严格，而一线工人则抱怨图纸变更太频繁、工具不好用……
问题像剥洋葱一样，一层层被揭开。林晚晚将这些痛点一一记录在白板上，然后组织大家头脑风暴，寻找解决办法。有的问题当场就能拍板，比如优化领料流程，设立公共工具架；有的则需要后续跟进，比如与采购部门协同，建立更稳定的供应商考核机制；还有的，则触及到了更深层的技术标准和管理理念，需要慢慢磨合。
这次会议，像是一次对工厂全身的“体检”和“会诊”。虽然没能立刻解决所有问题，但却打破了部门之间的壁垒，让所有人开始用全局的、系统的眼光来看待生产。更重要的是，林晚晚通过这种方式，将解决问题的主动权，部分下放给了具体执行的人。
随后，她根据会议讨论的结果，推出了一系列细化的改进措施：建立生产日例会制度，快速协调当日问题；推行“看板管理”，让生产进度和物料需求可视化；设立“快速响应小组”，由技术、质检、维修人员组成，随时解决生产线上的突发故障……
变化是缓慢的，却又是实实在在的。一个月后，生产报表上的数据开始悄然发生变化。平均交货周期缩短了三天，产品一次检验合格率提升了五个百分点，因为工序衔接不畅导致的停工待料时间大幅减少。虽然离理想状态还有差距，但所有人都看到了希望。
那天，赵师傅拿着最新一批滤波器的检测报告找到林晚晚，黝黑的脸上带着抑制不住的笑容：“林厂，这批货，参数全部优等！那台新机器，用顺手了是真快！还有老张他们几个，现在一人能看两台设备，也没见喊累！”
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