开发商对比了几家后，最终选择了我们。理由很简单：价格有竞争力，响应速度快，而且孙师傅看起来就是个实干的人，比那些穿着西装皮鞋的经理更让人放心。
连续拿下两个B端项目，驿站的现金流状况瞬间改善。超市配送提供了稳定的月结收入，开荒保洁则带来了一笔可观的预付款和完工后的尾款。账面上的数字，第一次出现了令人振奋的增长。
晚上，我更新记账本，看着“超市配送收入”和“工程保洁收入”这两栏新出现的、数额不小的进账，再对比那个虽然依旧庞大但首次出现明显下降的债务总额，长长地舒了一口气。
孙师傅凑过来看，咧开大嘴笑了：“妈的，这下踏实多了！还是得干这种大活儿！”
“别高兴太早。”我给他泼了盆冷水，“B端的活儿，要求高，责任大，结款周期也长。超市配送不能出错，开荒保洁要验收合格才能拿全款。咱们得更精细化管理。”
我趁热打铁，重新梳理了业务流程。针对超市配送，制定了更详细的标准作业程序；针对工程保洁，建立了临时用工档案和简单的质量管理清单。虽然还是土办法，但至少有了章法。
驿站，这个曾经只能在C端市场夹缝求生的小舢板，终于开始尝试驶向B端的蓝海。虽然风浪更大，但航道也更宽广。
我知道，这只是一个开始。如何稳固这些B端客户，如何开拓更多类似业务，如何提升团队的管理和能力以适应新的挑战，都是摆在面前的难题。
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