“岁考”为“下下”者，视情节直接降级、调离关键岗位，或启动清退程序。
与培养机会紧密关联： 考核优异者，将优先获得参加高级技能培训、参与重要项目、外出交流学习、甚至推荐至朝廷其他部门任职的机会。
考核不佳者，则需参加强制性的技能或业务培训，培训期间待遇从低。
- 建立“能上能下”常态机制： 明确所有岗位都不是“铁饭碗”。
每年“岁考”后，都会根据结果，进行一定比例的岗位调整。
能者上，庸者下，形成动态流动。
同时，设立“见习”、“助理”、“代理”等过渡性岗位，为有潜力但经验尚浅者提供锻炼和考察机会。
“考功法”草案经萧何反复推敲，并征求了秦风、韩信、禽滑厘、腹?及各署坊主官的意见，修改完善后，由秦风批准，正式颁布试行，试行期一年。
新法颁布，如同在天工院这锅已然沸腾的油中，又滴入了一瓢冷水，瞬间炸开了锅。
有人欢欣鼓舞，认为终于有了公平竞争、凭本事说话的明确通道；有人忐忑不安，担心自己能力不足，考核不佳；也有人心中不服，或自恃资历，或暗怀侥幸，认为不过是又一套形式，走走过场罢了。
萧何对此早有预料。
他没有急于全面铺开，而是选择了金工署、木工署、工政司簿曹、仓曹等几个规模较大、管理基础较好、且量化指标相对容易建立的部门，作为第一期“考功”试点单位，先行先试，积累经验。
试点工作由萧何亲自督导。
他要求试点部门主官，必须严格按照“考功法”要求，制定本部门细化的考核指标与评议细则，并组织全体人员学习。
工政司派员全程参与，指导、监督，确保过程规范。
考核的自述、初评、评议、审议、结果公示等环节，一律公开进行，接受全员监督。
首次季考，便在试点部门引起了巨大震动。
在金工署，几位平日干活勤快、技术扎实、善于琢磨的年轻工匠，凭借出色的“有效工分”和“创新贡献”，考核等第名列前茅，其中两人因连续获得“优”质评级和提出有效改良建议，直接被评为“上”，获得了额外的绩效工分和晋升优先资格，一时成为坊间美谈。
而个别仗着资历老、干活磨蹭、还时常摆架子的“老师傅”，因“有效工分”低、质量评级平平、且无突出贡献，考核仅为“中”甚至“下”，看着公示榜上自己的名次和等第，脸上火辣辣，再也摆不起架子，不得不收心敛性，琢磨如何提高效率、保证质量。
在簿曹，一位心思缜密、做事条理清晰、账目从无差错的年轻书佐，因“关键事务指标”全优，且在改进文书归档流程上提出合理建议，考核获“上”。
而一位做事拖沓、账目时有涂改、屡教不改的老吏员，则因差错率偏高、文书处理不及时，被评为“下”，受到了“诫勉”处理，若下季度无改善，将面临调岗。
试点部门的成功，以事实证明了“考功法”的威力与公平性。那些观望、怀疑、甚至抵触的声音，迅速平息下去。
所有人都明白，这次是动真格的了。
想要在天工院立足、发展，混日子、吃老本、靠关系的时代，一去不复返了。
唯有实打实的业绩、真才实学、勤勉尽责，才是安身立命、向上攀登的唯一阶梯。
一股更加深沉、也更加持久的危机感与紧迫感，伴随着强烈的进取心，在天工院上下弥漫开来。
匠人们钻研技艺、改进工艺、提高效率的热情更加高涨；吏员们处理事务更加认真、规范，主动学习业务知识、寻求改进之风渐起；各部门主官也更加注重对本部门人员的培养、指导与公正评价，因为他们的管理成效，也将部分体现在部门的整体考核结果中。
“萧司正这‘考功法’，真是一剂猛药，更是一剂良药。”
禽滑厘在一次内部会议中感慨道，“去虚务实，激浊扬清。长此以往，天工院何愁不强？”
秦风亦深感欣慰。
萧何此举，不仅解决了用人机制问题，更深层次地塑造了天工院“以绩为衡、以能为本、崇尚实干、奋发有为”的组织文化。
这文化的生命力，将比任何单一的技术突破或管理制度，都更为持久，也更为根本。
“能者上庸者下”，这六个字，如同最精确的筛子与最强劲的泵，开始持续筛选、输送着天工院所需的人才，确保这架日益庞大的机器，其核心部件始终由最精良、最匹配的材料构成，并以最高的效率与激情，驱动着帝国“格物致用”的伟业，隆隆向前。
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