第三刀，推行IPD模式。
组建跨部门产品开发团队，研发、市场、采购、制造、财务全程参与，所有人为产品的商业成功共同负责。产品经理的话语权大于职能部门部长，彻底打破“各扫门前雪”的局面。
其次，就是向效率要效益
首先，导入单件流模式。
对五金家具厂的生产线进行重新布局，重新测定并确认各工序标准作业时间，计算生产线节拍，消除瓶颈工序。原来杂乱堆放的在制品消失了，生产周期从7天缩短到3天。
其次，推动自动化改造。
譬如五金家具厂的焊接工序可以实现半自动化，这样子效率至少可以提升40%，而精密件厂的一些效率低下的工序则全部转移到彭城厂的自动化来做。
再次，优化物料流程。
重新规划车间布局，缩短物料搬运距离。精密件厂的物料周转路线从1公里缩短到300米，搬运工从12人减少到4人。
第三，反腐倡廉：向蛀虫亮剑。
第1步，彻查采购环节。
聘请第三方审计机构，对近两年的采购合同进行全面审查。结果触目惊心：五金家具厂采购部经理伙同供应商，两年间套取公司资金超过130万元。最终，这名经理被移送司法机关，涉案供应商被列入黑名单。
第2步，建立阳光采购机制。
引入ERP系统，实现采购价格与市场行情自动比对，异常波动自动报警。
第3步，严控仓库损耗。
推行数字化管理，所有物料进出必须扫码登记。关键岗位实行轮岗制，仓库保管员每半年轮换一次。建立损耗预警机制，损耗率超过警戒线自动触发核查。
第4步，建立举报奖励制度。
设立举报信箱和举报电话，对查实的举报给予重奖。
第四，就是要加强汇率风险的管理，也就是向金融工具借力。
1，是培养专业金融人才。
正如专家建议的，企业需要懂金融、会管理的金融人才。我们高薪聘请了有进出口银行工作经验的金融人才，专门负责汇率风险管理。
2，是多币种结算。
改变过去单一美元结算的做法，与客户协商使用欧元、英镑、澳元等多币种结算。人民币对美元升值，但对其他货币未必同步升值，通过币种组合对冲风险。
3，是运用避险工具。
与中国信保合作，办理出口信用保险项下的押汇业务。货物一出口就能收回大部分货款，提前锁定汇率，避免长期应收款带来的汇差损失。对于大额订单，采用远期结售汇锁定汇率。
第五，也就是继续拾回来我的法宝，以彭城厂的成熟文化来反哺东莞工厂，向人心注入力量
我早就说过，员工不是流水线上的“螺丝钉”，而是企业最宝贵的资产。
首先要重塑信任。我承诺改善食堂伙食，一个月内完成；承诺修缮员工宿舍，三个月内完工；承诺不因改革而裁员，说到做到。管理层定期下车间，与工人面对面沟通，听取意见。
二是一岗多能培训。推行“一岗多能”培训，操作工学会简单维修，维修工学会操作设备，质检员了解生产工艺。员工能力提升了，收入也相应提高。
三就是加强岗位创新的激励。建立“岗位创新”奖励机制，鼓励员工提建议、搞改进。精密件厂一名车间技术员提出的工装夹具改进方案，使某道工序效率提升30%，获得3万元奖励。这件事传开后，提建议的人越来越多。
四就是绩效考核透明化。构建关键绩效指标加核心成果的考核体系，将公司战略目标层层分解至每个岗位。干得好不好，数据说话，不搞人情分。超额完成任务的，拿超额利润分享；完不成任务的，绩效工资直接扣减。
坦白的说，这改革方案制定起来容易，难的是执行。
接下来三个月，是改革最艰难的时期，各种压力扑面而来，车间效率不升反降，但是我并没有一丝退却的意思，因为我深知这是正常情况，而且我有后手，就是彭城厂，这几年彭城厂是月月都在招人，大不了就趁着这个机会把更多的订单转过来做......
当然了，此过程中必然会出问题，譬如IPD模式的推行就困难重重。习惯了“各管一摊”的部门负责人，突然要跨部门协同，各种不适应。技术部觉得市场部“不懂技术瞎指挥”，市场部觉得技术部“闭门造车不接地气”。我们不得不一次次开会协调，一次次强调“对产品的商业成功共同负责”的理念......
半年后，数据开始向好。
五金家具厂生产效率提升35%，单件产品工时从45分钟缩短到29分钟。精密件厂的良品率从92%提升到97.5%。全集团库存降低42%，资金周转加快28天。
采购成本明显下降。阳光采购推行后，钢材采购价比市场均价还低2%，仅此一项年节约成本近300万元。仓库损耗率从3%降到0.8%，相当于每年少损失520万元。
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